2021-2022, ensemble, entreprenons le virage

 Le projet nous a permis d’accompagner le secteur dans sa mutation impliquant la mise en place des nouvelles technologies, et ce, en considérant les notions de maîtrise d’usage, de conduite du changement, de gouvernance, de formation, etc. :

• Cartographie de processus numériques avec la coopérative de Laval
• Questions en section numérique d’une enquête nationale pour mesurer la pratique et la maturité numérique
• Production de 12 fiches synthèses
• Outil d’arbre décisionnel sur la maîtrise et autres relativement aux outils et pratiques numériques
• Outil d’autoévaluation de la capacité à changer
• Production de 5 fascicules sur la gestion du changement en contexte de transformation numérique

Le bilan réalisé nous a également permis de calculer l’indice de la maturité numérique du secteur et les travaux prioritaires à effectuer pour entamer des chantiers sectoriels d’envergure en transformation numérique, notamment un chantier sur l’intelligence d’affaires numériques. 

Le recensement des besoins de formation a été important pour bien investir dans le développement et l’offre de services à valeur ajoutée pour les coopératives, notamment les dirigeants :

• Qu’est-ce qu’un virage numérique
• Comment évaluer sa maturité numérique 

Durant l’année, nous avons constaté que les coopératives ont largement cheminé dans la maîtrise d’usage, la conduite du changement, la gouvernance et la formation, comparativement à l’année 2020-2021 où les membres étaient confrontés à de réelles difficultés d’opération en mode virtuel à cause des changements de pratiques et de culture d’entreprise.  

La réalisation de l’Enquête sur la rémunération globale et sur la structure administrative a permis au Réseau et à ses membres d’obtenir un portrait complet et compatible avec leur réalité. Nous avons pu ainsi analyser les conditions de travail en vigueur sur le plan provincial et régional pour les emplois repères qui ont été retenus.   

Plus spécifiquement, les conditions de travail en vigueur dans les EÉSAD ont été comparées à celles présentes dans certains secteurs (fonction publique, réseau de la santé, résidences pour personnes aînées, secteur du tourisme, entretien ménager, alimentation, etc.) où les employés ont à réaliser les mêmes fonctions que les employés des coopératives. Toutes ces informations ont été obtenues en analysant de nombreuses enquêtes sur la rémunération globale réalisées par le gouvernement du Québec, divers organismes (Centre québécois de services aux associations, Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, etc.) et firmes privées (Hays, Adecco, Randstad, Half, etc.), ainsi que les politiques salariales et conventions collectives pertinentes. En bénéficiant de différentes sources d’informations complémentaires, nous estimons que les résultats obtenus sont viables et permettent aux coopératives de bien se positionner par rapport à leur propre marché du travail.  

Nous avons utilisé une approche plus globale en analysant les principales conditions de travail pouvant avoir des impacts sur l’attrait et la fidélisation des employés soit les salaires (niveau de salaires, progression, etc.), les jours fériés, les congés annuels, les congés de maladie ou mobiles, le régime d’assurances collectives et le régime de retraite. En effet, les besoins en main-d’œuvre représentent un enjeu déterminant pour le développement et la pérennité des coopératives, caractérisé par la nécessité de mettre en place des pratiques d’attrait et de fidélisation des ressources humaines qui soient compatibles avec les besoins de la main-d’œuvre disponible sur le marché du travail, et doivent respecter les capacités de payer des coopératives. 

Pour attirer des employés, les coopératives doivent évaluer leur capacité à offrir une rémunération compétitive, alors que la fidélisation exige l’octroi d’une rémunération adéquate tout au long du séjour d’un employé au sein de l’entreprise. Il était donc indispensable que les coopératives puissent disposer de données adéquates afin d’évaluer la concurrentialité de leur rémunération; cela ayant été rendu possible par les renseignements contenus dans l’Enquête sur la rémunération globale et sur la structure administrative. 

Le projet à définitivement permis au Réseau et ses membres de consolider le dialogue social sur le soutien à domicile grâce à l’initiative « Chez moi pour la vie » lancée à l’automne 2021. D’autre part, le projet a également permis de matérialiser des retombées concrètes et durables découlant de la coordination du chantier en appui au recrutement d’aides à domicile, à travers la mise en œuvre de ses plans de recrutement et de valorisation des emplois d’aide à domicile.

Coordination multipartite des grands chantiers prioritaires de l’initiative « Chez moi pour la vie »

Le projet a eu des impacts significatifs afin :

• d’assurer une complémentarité des services à domicile entre le réseau de la santé et les EÉSAD;
• de déterminer les types de clientèles devant être desservies prioritairement et les développer par le biais des EÉSAD en complémentarité au réseau de la santé;
• de maintenir la suspension ou d’abolir le processus d’appel d’offres pour les services aux personnes vulnérables;
• de bonifier les conditions de travail et salariales des aides à domicile de façon équitable et équivalente aux salaires offerts aux professions comparables;
• de poursuivre le développement des services à domicile en augmentant les sommes destinées aux usagers afin de couvrir une partie importante des services qu’ils reçoivent, sans compromettre l’avancement des conditions salariales des aides à domicile;
• d’assurer l’adéquation entre la formation, les compétences acquises et les besoins actuels et futurs;
• d’assurer l’attractivité, la rétention et la qualification de la main-d’œuvre nécessaire pour répondre aux besoins actuels et futurs en soutien à domicile au Québec.

Atteinte des cibles attendues des travaux d’analyse de la gestion prévisionnelle de main-d’œuvre (GPMO) dans le secteur des services à domicile

Le projet a eu des impacts significatifs sur :

• L’analyse des pratiques de recrutement du Réseau en soutien à ses membres pour :
  • augmenter le nombre d’aides à domicile par EÉSAD;
  • améliorer la rétention de la main-d’œuvre / les conditions de travail (Benchmarking CISSS/CIUSSS);
  • améliorer les conditions salariales des aides à domicile.
• Partenariat pour le recrutement à l’international
• Recrutement et diversification du profil des aides à domicile (relève, immigration, homme, etc.) 
• Veille des appels d’offres de services d’assistance personnelle
• Déploiement de l’outil d’autodiagnostic des pratiques de recrutement sur l’extranet du Réseau

Déploiement de leviers de communications sectorielles et vitrine Web

Le projet a eu des impacts significatifs sur :

• L’analyse de métriques de la vitrine Aide chez soi afin de faire de la veille sur les résultats de trafic sur la page Devenir préposé(e)
• Dédier une page Facebook à la valorisation du métier (https://www.facebook.com/jaideadomicileeesad)
• Lister des plateformes qui sont référencées par Google Emploi et déterminer une stratégie de diffusion
• Multiplier les démarches similaires à diversite.aidechezsoi.com, dont : https://www.chezmoipourlavie.com/ et https://jaideadomicile.com/
• Positionner FAPAQE comme un autre avantage social au métier d’aide à domicile (formation rémunérée, accélérée et reconnue)

Réalignement du Centre de recrutement national (TRIE) pour bonifier le recrutement d’aides à domicile

Le projet a eu des impacts significatifs sur :

• Adapter le forfait au niveau des types de services offerts (exemple : forfait bronze = affichage et transfert de CV seulement, forfait argent = affichage, transfert de CV, entrevues téléphoniques et entrevue à planifier rapidement avec l’entreprise, forfait or = exemple chasseur de têtes pour des aides à domicile, prévoir des entrevues, rencontre virtuelle avec les aides à domicile, événements virtuels que nous pourrions créer)
• Réduire le nombre de manipulations avant l’envoi des CV aux EÉSAD (questionnaire)